随著(zhe)2017年走向尾聲，2018年一步一步逼近，愛爾蘭旅遊科技公司OpenJaw近日對全球航空公司将要面臨的七項重要挑戰進行瞭(le)趨勢性預測。

　　挑戰一：移動端、社交媒體以及“始終在線”的消費者的崛起

　　如今
，旅行體驗日益擴大，呈現出多層(céng)級、多屏化以及碎片化趨勢。移動端、社交媒體以及“始終在線”的消費者不可避免的崛起，帶來瞭(le)兩個對比鮮明的結果：

　　1.旅遊客戶(hù)的期望值提高，而旅遊品牌面臨著(zhe)商品化的威脅

　　2.多屏意味著(zhe)客戶(hù)行程完全是碎片化的

　　移動設備的發展太快瞭(le)，幾乎所有人都在用，它意味著(zhe)客戶行程的每個方面都發生瞭(le)變化：“每個人都隻有一個指尖的距離”這一事實，意味著(zhe)有機會讓客戶處於航空公司的中心，從而應對這一現象。

　　移動(dòng)端、社交媒體和數字化可以讓(ràng)航空公司：

　　1.創(chuàng)造同時觸(chù)達旅客和員工的客戶體驗

　　2.促進更多的個(gè)性化互動(dòng)

　　3.快速提升客戶(hù)服務(wù)水平

　　與面臨“數字化分心”的消費者進行聯系是一個挑戰，它意味著(zhe)旅客與航空公司進行互動溝通的時間變少瞭(le)。困難在於如何對抗“數字化失聰”，這個詞很好地總結瞭(le)所有旅遊企業面臨的兩難境地。

　　挑戰二：數字化轉型

　　2017年是數字化轉型終於(yú)迎來(lái)曙光的一年。

　　確實，阿聯酋航空總裁TimClark今年早些時候曾表示：“無論知曉與否，每一個組織都在經曆著數字化轉型。我們今後的流程将要存放的新平台對於未來至關重要，因此，在數字化環境中對公司進行解構和重構是我們必須做的。我們調動資源的方式，以及如何使用後台系統，都将被數字化徹底改變。”

　　但是，有一些更加微妙的東西在阻礙(ài)著(zhe)數字化轉型的速度：企業文化。企業文化是數字化轉型的單個最大挑戰。

　　挑戰三
：航行於旅遊科技格局之中

　　金融科技、營銷科技、健康科技，還有現在的旅遊科技，都展現出完全一樣的模式：以各種産(chǎn)品和服務，将航空公司作爲目标的動(dòng)作靈活的技術驅動(dòng)型小企業爆發式出現。

　　關於(yú)渠道、數據、預測(cè)性分析、機器學習、AI的種種談論，正在創造出一種讓人困惑的供應商格局。

　　這(zhè)是好事嗎(ma)？

　　航空公司的問題在於(yú)理解這些不同的技術如何整合到一起。航空公司公開承認，颠覆發生的速度意味著(zhe)“它們無法所有事情都自己來幹”。

　　航空公司不再完全依賴於(yú)内部資源，相反，它們正在徹(chè)底調整其關於(yú)外部供應商和合作的思維。

　　挑戰四：旅行社和GDS仍會發揮作用

　　盡管數字化轉型讓人振奮，但全球的許多航空公司仍然依賴於(yú)旅行社和全球分銷系統（GDS）将它們的産(chǎn)品呈現到客戶面前。

　　確(què)實，歐洲之外的許多航空公司有高達80%甚至更多的機票是通過代理機構分銷的
。有許多地區的人口構成很年輕，很多人沒有信用卡，這意味著(zhe)分銷系統是碎片化的。

　　現在，NDC已成爲那些想要在所有渠道推銷其産品和内容的航空公司熱議的話題。業界有一個明確(què)的認知，即NDC将讓航空公司能夠變(biàn)革航空産品的零售方式。

　　挑戰五：對話式商務成爲主流

　　聊天機器人已經從(cóng)概念階段進入生産(chǎn)和實際應用中
，酒店在這一方面成爲旅遊業的先行者。

　　聊天機器人可以接收客戶的意圖，通過人工智能瞭(le)解這種意圖，然後爲客戶提供适當的指引。對話式界面可以被視爲“零售接觸(chù)點”，因爲它們反映瞭(le)人們生活與行爲的方式。

　　目前，聊天機(jī)器人的使用案例有很多並(bìng)且各不相同：

　　1.客戶(hù)服務(wù)

　　2.預訂

　　3.輔(fǔ)助增銷(xiāo)和交叉銷(xiāo)售

　　4.服務客戶(hù)預訂(dìng)

　　5.零售

　　聊天機(jī)器人是一種新技術(shù)，因此，它需要學習曲線。

　　挑戰六：客戶體驗作爲一種戰略驅動因素

　　客戶體驗作爲一種戰略最初來源於(yú)20世紀90年代Gilmore和Pine撰寫的一本書《體驗經濟》，這是當(dāng)時首批對客戶體驗的重要性進行讨論的書籍之一。

　　作爲對商品化日益加大的威脅的回應，航空公司正逐步從提供基本服務向設計和創造客戶體驗平台轉變(biàn)。這就涉及通過數據的智能應用
，加強對客戶的瞭(le)解、運營參與、優化以及疊代。

　　但是，航空公司自身並(bìng)不擅長利用數據和技術，它們擅長的是運營飛機。因此，航空公司正在開發新的運營模式以支持不同類型的客戶體驗，爲此，它們需要轉變(biàn)文化、行爲和技能，這樣才能實現不同的工作方式。

　　所以說，航空公司向客戶體驗的長期轉變(biàn)帶來的潛在沖擊，在性質上不亞於(yú)一種革命。

　　挑戰七：航空公司應當在旅遊生态系統中占據更大的份額

　　一個異常殘(cán)酷的事實就是，航空公司爲旅遊生态系統貢獻瞭(le)大量的旅客和收入，但它們在總利潤和總收入當中卻未獲得自己應得的一份。

　　航空公司和旅遊生态系統分别獲得瞭(le)其中多大的比例？有人估算稱(chēng)，30%的收入歸瞭(le)航空公司，而另外的收入都歸瞭(le)生态系統，比如酒店、中轉、地面交通和活動。

　　比這更糟糕的是，航空公司擁有旅客所尋找目标、他們(men)的目的地、旅程原因的數據(jù)，但航空公司的利潤率仍然隻有6-7%。

　　而Expedia、Kayak、攜程等OTA，還有谷歌、臉書等大型技術公司，它們卻在旅遊生态系統中占據瞭很大一塊蛋糕，賺得盆滿缽滿。